Brukeradopsjon trenger ikke å være komplisert hvis den startes i tide

Brukeradopsjon trenger ikke å være komplisert hvis den startes i tide

I kjølevannet av omlegging til skyløsninger har fokus på brukeradopsjon blitt det viktigste for teknologileverandørene. En følge av at de er avhengig av månedlige leieinntekter på tjenestene som tilbys.

Misfornøyde kunder sier opp leieavtalene og teknologileverandørene er avhengig av at løsningene faktisk brukes slik at dette ikke skjer. 

Brukeradopsjon er ikke noe nytt konsept

Ofte ser vi at denne prosessen starter for sent. Skal en virksomhet oppnå en endring som møter krav til avkastningsgrad innenfor akseptable tidsrammer må denne prosessen ha startet lenge før prosjektet. Helst bør informasjonsarbeidet begynnes idet ledelsen beslutter å implementere tiltak som skal resultere i en endring som påvirker hele organisasjonen.

Som leverandør gjennomfører vi i tidlig fase brainstormingsprosesser hvor vi sammen med kundene indentifiserer utfordringer og muligheter som tvinger frem behovet for en endring. Gjennom prosessen blir det tydelig HVORFOR man skal endre. Det er viktigheten av denne HVORFOR som mange overser i endringsprosesser. Skal ansatte endre seg må de forstå HVORFOR.

Endringer som påvirker de ansatte må forankres gjennom at de ansatte forstår hva ledelsen vil oppnå. Endringer som implementeres gjennom nye rutiner eller prosesser er ikke endringer, kun forbedringer. Forbedringer som ledelsen ønsker implementert vil kunne settes ut i live ved å informere om HVA de ansatte må gjøre annerledes. Endringer derimot, må ansatte forstå hensikten med.

Hensikten uttrykkes best gjennom å kommunisere HVORFOR endringen er nødvendig.

Engasjement blant de ansatte

Endringer som skal skape varige konkurransefortrinn oppnås ikke ved å optimalisere industrielle prosesser; prosesser som er veldige strukturerte, svært definerte, oppgaveorienterte og aksjonsbaserte. Implementering av optimaliserte prosesser vil kunne la seg realisere gjennom å utarbeide nye rutiner. Optimalisering av «muliggjørende prosesser» vil ofte bli «kopiert» eller forbedret ytterligere av dine konkurrenter innen kort tid.

Endringer som har varighet er gjerne de som utfordrer de etablerte standardene eller skaper nye standarder i en bransje. Dette er endringer som skapes gjennom interaksjonsbaserte prosesser. Disse kjennetegnes av at de er langt mer kognitive, fortolkende, mye mindre formelle og i større grad basert på taus kunnskap. De er gjerne dynamiske og startes uten at det som produseres er forhåndsdefinert. De kjennetegnes av at ansatte fra flere fagområder har interaksjon og av «crowdsourcing», hvor et antall mennesker utfører en felles oppgave basert på fellesskap, medvirkning og selvorganisering istedenfor kontroll og hierarki.

All erfaring tilsier at skal en organisasjon lykkes med å skape nye standarder, kreves det engasjement blant de ansatte. Engasjement skapes ikke gjennom nye rutiner og prosesser, men gjennom en felles tro i organisasjonen. Til grunn for en felles tro ligger en felles forståelse av HVORFOR man ønsker en endring implementert.

HVORFOR

Endringer tar tid. Alle organisasjoner må gjennom en modningsprosess. I it-prosjekter, som skal resultere i en endring, vil en bevissthet om hvordan ansatte vil motta nye løsninger bidra til å nå mål om brukeradopsjon. For mange vil nye systemer resultere i frykt for å bli effektivisert vekk, mens andre vil kunne se på det som en mulighet for å kunne bidra og bli mer synlig i organisasjonen. Gjennom å informere om HVORFOR vil usikkerhet rundt fremtiden minimeres. Det å gi en forståelse av hva ledelsen ønsker å oppnå er med på å skape dialog, som er en forutsetning for å danne en felles tro på hvordan organisasjonen skal utvikle seg.

Mange snakker om viktigheten av å bygge strategi for brukeradopsjon inn i prosjektplanen. Her defineres målgruppene det nye systemet er for, hvilke grupper som må endre rutiner og prosesser beskrives, og hvilken verdi det nye systemer har å tilby de forskjellige gruppene skal kommuniseres. Utfordringen med å starte sent er først og fremst at innad i bedriften må man få konsensus om viktigheten av endringen.

Er prosjektet startet har man heller ikke fått kommunisert HVORFOR endringen skal settes ut i live før man faktisk har kommet dit hvor man har bestemt HVORDAN endringen skal implementeres. Dette blir veldig tydelig når man snakker med brukerne om behov; mange vet ikke at prosjektet er besluttet gjennomført.

HVORDAN

En forståelse av HVORDAN er en viktig faktor for å skape oppslutning. HVORDAN vil også avdekke behovet for strukturelle endringer. I tillegg vil HVORDAN også kunne utfordre etablerte maktstrukturer og ledelsen må ha en plan for hvordan dette skal håndteres i forkant av prosjektet. Dette er prosesser som ledelsen må styre, og forutsetter at impliserte parter støtter opp om endringen for å kunne fungere som toppledelsens forlengede arm i gjennomføringen av endringsprosesser.

Brukeradopsjon dreier seg mye om få en aksept for HVORFOR og en felles tro på at det er mulig å realisere målene, samt en tro på at det er riktig å få gjennomført endringen. Følgelig dreier brukeradopsjon seg mer om kultur enn å lære seg å mestre systemet. En organisasjonskultur kan beskrives som en «retningsgivende fellesforståelse». Kultur er ikke noe som endres gjennom et enkeltstående prosjekt, men må jobbes med hele tiden.

Ønsker man en endring så er det viktig å forstå hva denne endringen vil bety for den enkelte og hvilke behov de har for å kunne støtte oppunder endringen. Det er disse behovene IT-løsninger som støtter interaksjonsbaserte prosesser skal tilfredsstille. Veldig ofte handler det ikke om løsningens funksjonalitet, men om hvordan løsningen brukes.

HVORDAN endringen skal realiseres betyr ofte innføring av nye IT-løsninger eller revitalisering av gamle løsninger. Bruksgrad er en forutsetning for å få de effektene man vil ha gjennom investeringen. Brukeradopsjon er et resultat av at brukerne får en opplevd merverdi ved bruk av løsningen. Design av løsninger for å støtte interaksjonsbaserte prosesser må ta utgangspunkt i vurdering av behov i kontekst av endringen.

Gjennom å skape en forståelse av HVORDAN organisasjonen skal oppnå målene, vil dette bidra til å gi ansatte en forståelse av hvordan de kan bidra og hva som forventes. Denne kunnskapen vil igjen gjøre det enklere å beskrive egne krav til løsningen.

Aktiviteter som å selge inn verdien av løsningen til brukergrupper vil i liten grad bidra til brukeradopsjon. Det er liten sannsynlighet at løsningen vil bli brukt hvis ikke majoriteten av de ansatte er enige i formålet. Tar vi samhandlingsløsninger som eksempel, må ansatte forstå hvorfor de skal samhandle før organisasjonen kan få effekter; samhandlingen skal ha et formål.

Uten et mål vil samhandlingsløsningen høyst sannsynlig være en tidstyv. Dette blir veldig tydelig når vi ser på sosiale samhandlingsløsninger. Mange av løsningene er enkle å ta i bruk, investeringen er som oftest ikke altfor høy og kostnaden ved avvikling er heller ikke stor. Dette gjør at flere har tatt i bruk denne type løsninger, men opplever at de ikke får hentet ut de ønskede effekter selv om de har toppledelsens støtte til innføringen.

Undersøkelser viser at hovedårsaken til at organisasjonene ikke får de effektene de ønsker er at hverken prosjektet eller brukerne forstår formålet. Det de i praksis har gjort er å flytte den hyggelige praten rundt kaffemaskinen til nettet.

HVA

HVA setter kravene til løsninger. Uten å ha identifisert HVORDAN man skal få til endringen vil det være en utfordring å spesifisere kravene til en løsning. Utydelige krav vil ofte øke risikoen for at man ikke får en kritisk masse med brukere, noe som kreves for å få de effektene man vil oppnå. Utydelige krav fører ofte til at løsningen som implementeres er den man tror de ansatte trenger og ikke den de faktisk trenger. Ut fra dette kan vi konkludere med at brukeradopsjon forutsetter opplevd nytte.

Brukeradopsjon trenger ikke å være komplisert! Det krever at du jobber med fem nøkkelfaktorer. Disse må en organisasjon jobbe med før, under og etter prosjektet.

Nøkkelfaktorer:

  • God planlegging – planlegging er kritisk
  • Forpliktet ledelse – endringer starter på toppen
  • Klar styring – sterk styring fremmer positiv endring
  • Akseptanse fra de ansatte – få en forståelse for endringens innvirkning på de ansatte
  • Informerte interessenter – dårlig kommunikasjon gir liten endring

Denne bloggposten har også vært en kronikk i Computerworld. Les kronikken her. 

Les også: Ikke glem brukeren

comments powered by Disqus